NPS es la métrica por excelencia en el mundo de la Experiencia del Cliente.
La respuesta a la pregunta “Del 0 al 10, ¿cuán probable es que recomiendes nuestros productos y servicios a un amigo, colega o familiar?” les da información a las compañías sobre:
– el nivel de Promotores, es decir de los clientes que están tan satisfechos que vuelven a hacer negocios con ellos y además los recomiendan a todos los que pueden (dado por el % de respuestas 9 o 10)
– la cantidad de clientes Pasivos o Neutros (% de respuestas 7 y 8). Son aquellos clientes que tal puede que hayan tenido la experiencia que buscaban, pero no terminan de sentirse 100% encantados
– y su volumen de Detractores (% de clientes que responden desde 0 a 6), clientes que están totalmente decepcionados con la experiencia.
El resultado final del NPS se calcula restando el % de clientes detractores del % de promotores.
¿Para qué una organización quisiera saber cuál es su NPS? Para entender qué valoran sus clientes y seguir haciendo más de eso (aspectos positivos que generalmente destacan los promotores), y para empatizar con los detractores: no gestionar los puntos de dolor de este segmento, puede poner en riesgo el crecimiento y sustentabilidad de las compañías.
Con el correr del tiempo, muchas empresas han implementado esta métrica para conocer la voz de sus clientes y gestionar la Experiencia. Con diferentes resultados y variaciones según el tipo de negocio, maduración de la empresa, sector al que pertenecen y el tipo de experiencia que brindan, la gran mayoría enfrenta el mismo desafío: capturar un nivel de respuestas óptimo y confiable, que les permita realizar macro análisis sólidos y tomar las mejores decisiones posibles de impacto positivo para el logro de sus objetivos.
Es debido a esta problemática que genera confusión y descreimiento, por lo que Fred Reichheld (inventor de la métrica) consideró una nueva manera de hacer que el sistema funcione mejor. En lugar de dejar librado el análisis a la respuesta voluntaria de los clientes, desarrolló una métrica complementaria que se basará en los resultados contables (auditados), no en las encuestas (muestra potencialmente sesgada): el “crecimiento ganado.”
La tasa de crecimiento ganado
Si el motivo por el cual un cliente compra o recompra, es una referencia o una recomendación, el cliente se “gana”. Por otro lado, si la publicidad o las habilidades de un vendedor persuasivo son las razones, el cliente se “compra.”
Esta métrica que mide el crecimiento de los ingresos generados por los clientes que regresan y sus referencias, se calcula de la siguiente manera:
EG = NRR + ENC – 100%, donde
- EG = earned growth (crecimiento ganado)
- NRR = net retention results (retención de ingresos netos)
- ENC = earned new customers (nuevos clientes ganados)
Para saber cuál es el NRR se deberá contar los ingresos de este año de los clientes que estuvieron en la compañía el año pasado, dividir esa cantidad por los ingresos totales del año pasado y expresar esa cifra como un porcentaje.
El ENC es el porcentaje de gasto de los nuevos clientes que se ha ganado a través de referencias. Para ello, es imprescindible incorporar al proceso de incorporación de nuevos clientes la razón por la cual decidieron elegir la compañía.
Conclusiones
Puede resultar complejo implementar esta métrica debido a bajos niveles de madurez en el hábito de disponer de información contable organizada y constantemente actualizada basada en clientes (es decir, costos e ingresos de cada cliente a lo largo del tiempo).
Es por eso por lo que siempre recomendamos trabajar en el diseño y desarrollo de una estrategia data-driven que se convierta en el pilar de la estrategia Customer Centric.
Fuentes
Fuente: HBR
https://hbr.org/2021/11/net-promoter-3-0
https://www.bain.com/es/insights/webinar—nps-3.0—latam/
https://www.linkedin.com/pulse/net-promoter-30-tyler-stupart/?trk=articles_directory
https://carlosgarijo.substack.com/p/net-promoter-score-30
https://www.netpromotersystem.com/resources/earned-growth-calculator/